Mõnikord ei ole küsimus strateegias.
Mõnikord on küsimus mustris, mida me ise ei märka.

On üks küsimus, mis on mind viimasel ajal kummaliselt saatma hakanud. Mitte koolitustel ega kliendikohtumistel, seal on fookus mujal. Pigem tuleb see pähe hilja õhtul. Kui päev on läbi, arvuti kinni pandud ja kontoris on see kummaline vaikus, kus midagi justkui enam ei juhtu aga pea ei ole veel tööpäevast välja lülitanud.

Ja siis kerib vahel koosolek justkui filmilindil silme eest uuesti läbi.

Alguses üsna uduselt. Kes mida ütles, milleni jõudsime, milliseid otsuseid tegime. Ja siis märkad midagi veidi ebamugavat. Sa püüad meenutada, mida keegi teine ütles ja avastad, et see on kuidagi hägune. Nagu oleks seal olnud, aga ega päriselt ei mäleta.

See-eest mäletad üsna täpselt, mida sina ütlesid.

Mitte sellepärast, et teised poleks rääkinud. Rääkisid küll. Aga mingil hetkel saad aru, et sina rääkisid rohkem. Kiiremini. Enesekindlamalt. Ja tol hetkel tundus see täiesti loogiline: Keegi ju peab vestlust edasi viima, keegi peab otsused sõnastama, keegi peab hoidma tempot.

Aga hiljem jääb kummitama küsimus, mis enam nii lihtsalt lahti ei lase.

Kas ma juhin päriselt…

või lihtsalt võimendan seda, mis mul niigi kõige paremini välja tuleb?

Viisteist aastat tagasi poleks selline mõte mulle ilmselt pähe tulnud. Tol ajal tundus pilt üsna selge. Kui tulemused tulevad, siis järelikult toimib. Kui numbrid liiguvad ülesmäge, inimesed täidavad eesmärke ja koosolekud ei veni lõputult, siis tundubki, et süsteem töötab.

Vähemalt nii ma endale rääkisin.

Ja ausalt öeldes oli selles loos piisavalt tõtt, et seda uskuda. Numbrid olid „rohelised“. Otsuseid tehti. Tempo oli hea. Kui keegi oleks tol ajal küsinud, kas ma olen hea juht, oleksin ma ilmselt vastanud üsna rahulikult, et ma vähemalt püüan olla.

Alles hiljem, tagasi mõeldes, hakkas selles pildis midagi vaikselt paigast nihkuma. Mõnikord liiguvad tulemused edasi ka siis, kui inimesed ruumis tegelikult enam eriti ei vaidle ega mõtle kaasa. Nad lihtsalt kohanevad. Õpivad ära juhi tempo. Õpivad ära, millal tasub rääkida… ja millal on targem noogutada.

Esimene kord, kui ma päriselt peeglisse vaatasin, ei olnud see ausalt öeldes väga inspireeriv hetk. See ei juhtunud mõne koolituse lõpus aplausi saatel ega keset suurt taipamist. Pigem üsna argises olukorras – täiesti tavalises koosolekus, kus ma olin enda meelest konkreetne, fokusseeritud ja efektiivne. Arutelu liikus kiiresti edasi, otsused said sõnastatud, keegi ei jäänud pikalt vaidlema. Kui oleks tol hetkel pidanud kokku võtma, kuidas koosolek läks, oleksin ilmselt öelnud: hästi. Töö sai tehtud.

Alles hiljem, tagasi mõeldes, hakkas midagi selles pildis veidi nihkesse minema.

Ma märkasin, et olin inimesi korduvalt katkestanud. Mitte pahatahtlikult – pigem kannatamatusest. Mul oli tunne, et ma juba tean, kuhu see mõte välja jõuab. Ja iga kord, kui ruumi tekkis see väike paus, kus keegi justkui mõtles, täitsin ma selle vaikuse üsna kiiresti ise ära.

Tol hetkel tundus see mulle täiesti loogiline. Keegi ju peab vestlust edasi viima.

Täna ei ole ma selles enam nii kindel.

Kui ma hiljem oma Insights Discovery profiili lugesin, siis seal oli rida, mis kirjeldas, kuidas minu otsustavus võib surve all muutuda teiste jaoks liiga domineerivaks. Ma mäletan, et ma muigasin. “No jah, võib-olla vahel.”

Aga see “vahel” oli tegelikult sagedamini, kui ma tahtsin tunnistada.

See on koht, kus ma hakkasin aru saama, et see programm ei tegele ainult sellega, kuidas ma end näen. See puudutab ka väga otseselt seda, kuidas ma teistele mõjun. Ja see on palju ebamugavam teema. Me kõik räägime eneseteadlikkusest. See kõlab hästi. Aga päris eneseteadlikkus ei ole see, et ma tean oma tugevusi. Päris eneseteadlikkus on see, kui ma märkan hetke, mil minu tugevus hakkab ruumi ja valikuid kitsendama.

Ma olen näinud juhte, kes on uhked oma otsusekindluse üle. Ja nad ongi kiired. Otsustavad. Julged. Aga nende meeskonnad õpivad väga kiiresti, et mõtlemiseks ei ole aega. Ja siis need samad juhid imestavad, miks inimesed ei võta vastutust.

Samuti olen kokku puutunud juhtidega, kes on siiralt hoolivad. Nende juures on hea olla. Inimesed tunnevad, et neid kuulatakse ja mõistetakse. Aga mingil hetkel hakkavad otsused venima. Mitte sellepärast, et keegi ei teaks, mida teha, vaid sellepärast, et keegi ei taha olla see, kes tõmbab joone alla. “Vaatame veel.” “Arutame natuke.” Ja tasapisi hiilib sisse teine pinge. Vaikne rahulolematus, mida ei osata kohe sõnastadagi, sest kõik on ju nii mõistvad.

Ja ausalt öeldes olen ma ise olnud mõlemas rollis. Sõltuvalt olukorrast.

Insights Discovery ei surunud mind ühte selgesse käitumisraami. See oli minu jaoks üllatavalt vabastav. Ma ei pidanud otsustama, kas ma olen “see” või “too”. Pigem sain aru, et minus on mitu eelistust, mis tulevad esile erinevatel hetkedel ja eriti pingeolukorras. Just see liikuvus, see sisemine dünaamika, kõnetas mind rohkem kui ükski silt oleks suutnud.

Selle mudeli juured on Carl Gustav Jung’i analüütilises psühholoogias – arusaamas, et meis on nii teadlik pool kui ka see osa, mis jääb varju. Psühholoogia on mind alati paelunud. Lugeda, arutleda, seoseid luua – see on ju põnev. Aga hoopis teine lugu on hetk, kui avastad, et see sama teooria kirjeldab sind ennast.

Arusaam, et minus on külg, mida ma ise kuigi hästi ei näe, kuid mis pinge kasvades rooli haarab, muutus äkki väga konkreetseks. Mitte enam mõtteharjutus. Pigem ebamugav äratundmine.

Ma hakkasin seda märkama just siis, kui asjad ei läinud plaani järgi. Kui keegi seadis mu otsuse kahtluse alla. Kui projekt jäi toppama. Kui vastus ei tulnud nii kiiresti, kui ma ootasin. Nendes hetkedes ei reageerinud ma alati teadlikult. Reageeris muster.

Ja see muster ei puudutanud enam strateegiat. See ei olnud küsimus sellest, kas plaan A oli parem kui plaan B. Küsimus oli selles, kuidas ma talun ebakindlust. Kuidas ma talun seda, et mul ei ole kontrolli. Kuidas ma talun seda, et keegi ei nõustu minuga kohe.

Need olukorrad näitasid, milline on minu automaatne reaktsioon survele – kas ma surun rohkem peale, tõmbun detailidesse, hakkan õigustama või püüan olukorda kiiresti “ära lahendada”, selle asemel et seda päriselt kuulata.

Strateegia on nähtav. Muster on see, mis seda juhib. Ja muster ei anna endast märku Exceli tabelis. Ta annab endast märku toonis. Näoilmes. Selles, kui kiiresti ma reageerin.

Üks asi, mida ma Insights Discovery juures hindan, on selle praktilisus. See ei jää teooriaks. See muutub keeleks. Meeskonnas hakkavad inimesed ütlema: “Ma vajan enne otsustamist rohkem aega,” või “Ma jään liiga detailidesse kinni.” Ja see ei ole enam süüdistus. See on teadlikkus.

Aga ma pean tunnistama, et ma olen seda ka valesti kasutanud.

Oli periood, kus ma arvasin, et ma “näen inimesi läbi”. Et ma suudan kiiresti tuvastada nende eelistused ja kohandada oma stiili. See kõlas professionaalselt. Tegelikult olin ma hakanud sildistama. Peenelt, aga siiski.

Ühes arenguvestluses ütles kolleeg mulle: “Sa räägid minust nagu ma oleksin stereotüüp, mitte inimene.” See lõi korraga õhu klaariks.

See mudel ei ole mõeldud teiste lahterdamiseks. See on mõeldud enda jälgimiseks.

Teine asi, mis mind selle tööriista juures päriselt üllatas, oli see, kui detailne ja põhjalik see oli. Ma olin harjunud raportitega, mis on viisakad. Mõned leheküljed teksti, kus on piisavalt üldsõnalisust, et igaüks saab öelda: “Jah, see kõlab tuttavalt,” ja siis rahulikult edasi liikuda.

Siin ei saanud lihtsalt noogutada ja järgmisele leheküljele keerata.

Profiil ei kirjelda ainult sinu nähtavat käitumist. Ta läheb sinna, kus sa otsuseid päriselt teed. Kuidas sa reageerid, kui keegi sulle vastu vaidleb. Kuidas sa kipud teisi suunama. Mida sa eeldad, ilma et seda välja ütleksid. Ja millal sa – täiesti heas usus – kellegi mõttest lihtsalt üle astud.

See ei ole mugav lugemine. Vähemalt ei olnud see minu jaoks.

Oli lõike, mis tabasid nii täpselt, et ma pidin korraks teksti kõrvale panema. Mitte sellepärast, et see oleks olnud šokeeriv, vaid sellepärast, et see oli liiga tuttav. Ja siis olid kohad, kus ma tundsin kerget vastupanu. “Ei, ma ei tee seda nii sageli.” “See sõltub ju olukorrast.”

Aga tegelikult just see sisemine vaidlus ongi huvitav. Sest sageli ei ärrita meid see, mis on vale, vaid see, mis on tõele liiga lähedal.

Kui peegel näitab ainult seda, millega sa juba nõus oled, siis ei juhtu eriti midagi. Kui ta paneb korraks nihelema, siis võib-olla hakkab midagi liikuma. Ma olen näinud juhte, kes loevad oma Insights Discovery profiili ja ütlevad: “See ei saa olla mina.” Ja mõne aja pärast tulevad tagasi ning ütlevad vaikselt: “Tegelikult… võib-olla on tõesti.”

See ei ole enesearengu kiirtoit. Muutus toimub tasapisi – vahel märkamatult, vahel väikese ebamugavuse hinnaga.

Ja see on ka ülesehituselt kihiline. Mitte selles mõttes, et järgmine osa tuleb juurde osta, vaid selles, et sama keel toimib eri olukordades – isiklikus arengus, meeskonnatöös, tagasisides, muutuste keskel. Juhtimise välisel tasandil, mida kõik märkavad, ja sisemisel tasandil – seal, kuhu teised ei näe, kuid mille mõju nad siiski tunnevad.

Ükski tööriist ei tee sind paremaks juhiks, kui sa ei ole valmis korraks peatuma ja endale ausalt otsa vaatama.

Ma olen pidanud endalt küsima:

Kas ma kuulan päriselt või ootan oma korda, et rääkida?

Kas ma loon ruumi või täidan selle ise?

Kas ma nimetan oma mustrit “kogemuseks”, et mitte märgata, millal see on muutunud harjumuseks, millest ma enam lahti ei taha lasta?

Need ei ole meeldivad küsimused. Aga need on ausad.

Ma ei arva enam, et Insights Discovery on “lahendus”. See on pigem peegel. Ja mõnikord ma väldin seda peeglit. Sest lihtsam on uskuda, et probleem on protsessis, struktuuris või inimestes.

Vahel on. Vahel ei ole.

Kui ma mõtlen tagasi sellele vaikusele koosolekul, mille ma kunagi ise tekitasin, küsin ma endalt: kas ma märkan täna piisavalt vara hetki, mil ruum sulgub – enne kui inimesed õpivad lihtsalt vaikima?

Võib-olla ei ole küsimus tööriistas.

Võib-olla on küsimus hoopis selles, kas ma julgen mõnele enda reaktsioonile päriselt otsa vaadata… ilma seda kohe õigustamata.